اقتصاد دانش بنیان

اولين نشست رويداد کارآفريني معروف به سيليکون ايران سوم و چهارم خرداد در نمايشگاه بين‌المللي و در حاشيه نمايشگاه اينوتکس توسط مرکز شتاب‌دهي نوآوري پارک فناوري پرديس معاونت علمي و فناوري برگزار شد تا شايد از اين پس شاهد روندي باشيم که در آن استارت‌آپ‌ها و شرکت‌ها با انتقال تجربيات خود و شبکه‌سازي گامي محکم‌تر در جهت فتح بازارهاي داخلي و بين‌المللي بردارند. البته ادامه کار اين نشست در سال‌هاي آينده - آن‌طور که صفاري‌نيا، رئيس پارک فناوري پرديس، در مراسم آغازين نشست بيان داشت - منوط به دريافت بازخورد مثبت از نشست اول شد.

همان‌گونه که علي هزاوه، دبير اين نشست، مي‌گويد اين روزيداد يک نشست علمي نيست و بيشتر براي گردهمايي کارآفرينان ايراني طراحي شده است تا به پاتوقي براي آنان براي ايجاد ارزش افزوده و انتقال تجربه تبديل شود.

اين نشست، گردهمايي کارآفرينان موفق ايراني داخل و خارج از کشور، سرمايه‌گذاران، مديران موفق شرکت‌هاي نوآور و فعالان اکوسيستم کارآفريني ايران است و همان‌طور که از اسمش برمي‌آيد، نشست شناسايي عوامل موفقيت يک کسب و کار، از ايده تا عمل، محسوب مي‌شود.

نشست رويداد کارافريني سيليکون ايران در 6 پنل ايده، شتاب‌دهنده، تامين مالي، نوآوري، بازار و سرمايه ميزبان فعالان حوزه کسب و کار و استارت‌آپ‌ها بود که در آن افراد باتجربه از شرکت‌هاي بزرگ ايران وساير کشورها به سخنراني پرداختند. در اين پرونده خلاصه‌اي از پنل‌هاي برگزار شده و تجربيات و نظراتي را که در آن‌ها مطرح شده است، مرور مي‌کنيم.

 

پنل اول:

چراغ اول، ايده است!

در پنل اول، «ايده»، چگونگي انتخاب ايده مناسب توسط مديران ارشد شرکت‌هاي ديجي‌کالا، کنون فاندينگ، بيان و علي‌بابا به بحث و بررسي گذاشته شد. نکته کليدي اين پنل تاکيد بر ديدن نيازهاي جامعه و دنبال کردن و اجرايي کردن ايده‌هاي کاربردي بود؛ ايده‌هايي که در ظاهر ساده‌اند اما در اجرا مي‌توانند موجب رشد و شکوفايي يک شرکت نوپا شوند.

¡ حميد محمدي، مديرعامل ديجي‌کالا

ايده را رها کن!

من معتقد نيستم يک کسب و کار موفق با يک ايده خاص و آن‌چناني به وجود مي‌آيد. وقتي به کسب و کارهاي موفق نگاه مي‌کنيم، اکثر آن‌ها ايده واضح، بديهي و مشخصي دارند و هيچ کار عجيب و غريبي به لحاظ ايده در آن‌ها صورت نگرفته است. ايده ديجي‌کالا نيز در ابتدا براي کسب و کار نبود و اصلا فکر نمي‌کرديم ديجي‌کالا قرار است روزي يک کمپاني بزرگ اينترنتي در ايران شود.

ايده ديجي‌کالا از اين‌جا شکل گرفت که من به همراه برادرم، سعيد، قصد خريد دوربين عکاسي ديجيتال داشتيم و در آن زمان هنوز دوربين‌هاي ديجيتال فراگير نشده بود. به واسطه آشنايي که با عکاسان آنالوگ داشتيم، از آن‌ها درباره دوربين مورد نظرمان پرس‌وجو کرديم ولي آن‌ها درباره دوربين ديجيتال اطلاعات خاصي نداشتند و با مراجعه به وب فارسي هم متوجه شديم در آن اطلاعات کافي وجود ندارد. با مراجعه به سايت‌هاي خارجي با انبوهي از اطلاعات دقيق مواجه شديم و مدل دوربين را انتخاب کرديم و براي خريد آن به بازار رفتيم. در بازار، فروشنده يک لنز دست‌دوم را به جاي لنز نو به ما فروخت. نبود اطلاعات و اعتماد در بازار، دو عنصري بودند که ما خلأ آن‌ها را در ايران حس کرديم. بعد از آن، کارمان را - به معناي واقعي - از هيچ شروع کرديم ولي دقيقا مي‌دانستيم چه کاري بايد انجام دهيم. ارائه اطلاعات دقيق و پيچيده درباره کالاها و قرار دادن خودمان به جاي مشتري دو کاري بود که بايد انجام مي‌داديم.

من معتقدم براي موفقيت کسب و کار، ايده اولين جزء است ولي فاکتورهاي مهم‌تر ديگري نيز در آن دخيلند. بعد از ايده، مدل کسب و کار به معناي آن‌که چگونه مي‌خواهيم ايده را بفروشيم، اهميت دارد و مهم‌تر از همه اين‌ها، اجراست. به نظر من، اکثر کسب و کارهايي که به شکست منجر مي‌شوند، نه در ايده مشکلي داشته‌اند و نه در مدل کسب و کار بلکه آن‌ها در اجرا مشکل داشته‌اند.

اجرا يعني تيم خوب، اعتقاد به کاري که در حال انجام آن هستيد و ممارست.

¡ هوتن زجاجي، عضو هيات‌مديره شرکت سرمايه‌گذاري کنون فاندينگ

ايده يک موجود زنده است

من در رشته مديريت بازرگاني از دانشگاه برکلي ليسانس گرفته‌ام. کارشناسي ارشدم را در رشته مديريت بين‌المللي انرژي در دانشگاه کلمبيا سپري کرده‌ام و مدير يک صندوق سرمايه‌گذاري بسيار کوچک در نيويورک هستم. اما امروز به عنوان يکي از موسسان طرحي به نام «طرح تازه» صحبت مي‌کنم.

طرح تازه طرحي است که تلاش مي‌کند يک‌سري مزارع طبقاتي در محيط‌هاي کنترل شده در تهران و اطراف تهران راه‌اندازي کند. اين يعني شما مي‌توانيد با نور ال‌اي‌دي، در آب و بدون خاک و نور خورشيد زراعت کنيد و فاکتورهاي تاثيرگذار در رشد گياه مانند رطوبت، اکسيژن، درجه هوا، دي اکسيد کربن، آفت و نور را کنترل کنيد.

اين طرح مي‌تواند مزه، رنگ، رشد و... گياه را تنظيم کند و در آن، در مقايسه با کشاورزي سنتي، حدود 90 درصد کمتر آب مصرف مي‌شود.

ايده اين طرح از آن‌جا آمد که يک روز من در نيويورک در حال خوردن سالاد بودم و به اين فکر مي‌کردم که چرا ماده اصلي سالادهاي ما در ايران کاهو است و به ياد سبزي‌فروشي‌هاي ايران افتادم که دورريز کاهو در آن‌ها خيلي زياد است. بعد از آن شروع به تحقيق کردم تا به اين تکنولوژي برخوردم و پس از آن با دوستانم به ايران آمديم و کار را شروع کرديم. در واقع اين ايده به خاطر مساله کم‌آبي، سلامت انسان، تنوع غذايي، سلامت خاک و... موجود در ايران به ذهن من خطور کرد.

از ديد من، ايده يک موجود زنده در محيط کسب و کار است. کسب و کار سه مرحله دارد: جرقه ايده، پرورش ايده و  اجراي ايده. در مرحله جرقه، به نظر من، مهم‌ترين کار پيدا کردن يک نياز و کمبود در بازار است و از ديد من، پرورش ايده مهم‌ترين بخش کسب و کار است.

¡ علي قديري، مديرعامل شرکت بيان

ارزش ايده صفر است!

شرکت بيان داراي چندين سرويس از جمله blog.ir، بيان بانکس (ذخيره فايل) و سرويس‌هاي سازماني است.

«ب» بسم‌الله بگويم که از ديد من ارزش ايده نسبت به ديگر نکات ضروري در کسب و کار صفر است. متاسفانه اکثر جواناني که مي‌خواهند وارد عرصه کسب و کار شوند به دنبال يک ايده عجيب و غريب براي شروع کار هستند.

ما وقتي سرويس بلاگ را شروع کرديم، حدود 600 رقيب داشتيم و چندتا از اين‌ها کل بازار را گرفته بودند و همه نيز خدمات رايگان ارائه مي‌دادند. اکنون ما تنها سرويس وبلاگ‌دهي پولي در کشور هستيم و تنها سرويس وبلاگ‌دهي که در سه سال اخير در کشور به طور مستمر رشده کرده است. همه 600 رقيب ما، به جز يکي، را پشت سر گذاشته‌ايم و روزي که شروع کرديم همه مي‌گفتند قطعا شکست مي‌خوريد.

متاسفانه اکثر افراد مردم ايران را نشناخته‌اند و کساني که مردم را شناخته‌اند، بر قله موفقيت هستند. براي مردم ايران کيفيت خيلي مهم است. ايده مبنايي خود را بر کيفيت قرار دهيد. هر کار باکيفيتي انجام دهيد، موفق مي‌شويد. دنبال کاري که هيچ‌کس تاکنون انجام نداده است، نباشيد چون بايد به چيزهايي مهم‌تر از ايده فکر کنيد. البته بايد بگويم تقليد هم نکنيد چون محکوم به شکست است. بنابراين ايده جادويي، تکراري و به دردنخور نداريم. من به مشاورهاي کسب و کار مي‌گويم درباره ايده انسان‌ها نمي‌شود قضاوت کرد و با زندگي آدم‌ها بازي نکنيد چون اين خود فرد است که مي‌تواند مشخص کند ايده‌اش موفق مي‌شود يا خير و کساني که به صورت مطلق درباره يک ايده نظر مي‌دهند، در حال بازي کردن با آينده افراد هستند.

¡ مجيد حسيني‌نژاد، مديرعامل آژانس مسافرتي سفرهاي علي‌بابا

به جاي کار روي ايده، سريع گام برداريد

من سال 80 در دانشگاه رفتم خواستگاري و جواب نه شنيدم. بعداز‌ظهر آن روز به يکي از دوستانم گفتم برويم و شرکت بزنيم. 4 نفر شديم و نفري 200 هزار تومان پول گذاشتيم و شرکت تاسيس کرديم. يکي، دو سال کار کرديم و ديدم نمي‌شود ادامه داد. از آن زمان من حدود 30 شرکت تاسيس کردم و چندتا از آن‌ها خيلي هم موفق بود. بيشتر آن کسب و کار‌ها که در همه زمينه‌ها مثل ليزر، واردات صنايع مهندسي، ساختمان‌سازي و... بودند با بزرگ‌شدنشان شکست خوردند و چند سالي هم در دادگاه رفت و آمد داشتم و تنها همين آژانس براي من ماند. جمع تمام اين تجربه‌هاي شکست، وقتي در علي‌بابا جمع شد، آن را علي‌بابا کرد.

من هم معتقدم ايده خيلي مهم نيست و مهم‌تر از آن سريع گام برداشتن است. چيز ديگري که من خيلي به آن معتقدم اعتماد به نيروي انساني و تيم‌سازي است. در علي‌بابا تصميم‌گيري در پايين‌ترين سطوح انجام مي‌گيرد و وقتي يک متخصص نظري مي‌دهد، تغيير دادن آن تقريبا غيرممکن است. علي‌بابا کمتر از 2 سال است که راه افتاده و تعداد کارمندان آن از 4 اکنون به 200 نفر رسيده است. در واقع نکته مهم، اقدام سريع و تيم‌سازي است.

پنل دوم:

شتاب‌دهنده‌هاي ايراني واقعا چقدر شتاب مي‌دهند؟

موضوع دومين پنل نشست سيليکون ايران، «شتاب‌دهنده‌ها» بود؛ موضوعي که باعث شد مديران ارشد شتاب‌دهنده‌هاي ايراني نسبت به گذشته تصويري شفاف‌تر از فعاليت شتاب‌دهنده‌هاي ايراني ارائه بدهند و در آن تجربه‌هاي شتاب‌دهنده‌هاي نوآوري خارجي و داخلي را نيز بيان کنند.

کار شتاب‌دهنده‌ها، به طور خلاصه، تامين مالي و آموزشي تيم‌هاي نوآور در قبال بخشي از سهام آنان است. معضلات شتاب‌دهنده‌هاي ايراني يکي، دوتا نيست. اما اگر مي‌خواهيد راحت‌تر شتاب‌دهنده پيدا کنيد، خواندن تجربيات مديران شتاب‌دهنده‌هاي شزان، ديموند، فناپ و دانشگاه صنعتي شريف قطعا مي‌تواند به شما در اين راه کمک کند.

¡ کلانتري‌نژاد، مدير شتاب‌دهنده شزان

شتاب‌دهنده‌اي براي بازاري کردن فناوري‌هاي همگرا

داستان آفرينشگاه شزان از آن‌جايي شروع شد که در چند سالي که من در حوزه علم و فناوري فعاليت مي‌کردم و به همراه تيممان تلاش مي‌کرديم در حوزه نانوفناوري و بيوتکنولوژي روياها و آرزوهاي فني‌مان تحقق پيدا کند، با يک مشکل اساسي، يعني فاصله بين خروجي مراکز دانشگاهي با آنچه در بازار قابليت ارائه را داشته باشد، برخورديم. بعد از تلاش‌هاي بسياري که من به منظور جذب سرمايه‌گذار براي کسب و کار خودم کردم، با دو سرمايه‌گذار (صندوق توسعه صنايع نوين پارک فناوري پرديس و مجموعه سرآوا) آشنا شدم که يک پيشنهاد جالب داشتند. آن‌ها پيشنهاد دادند اگر کسي هست که در فرايند تبديل فناوري به نوآوري موفقيت‌‌هايي داشته است، ما فاصله بين روياهاي تکنولوژيکي او در حوزه فناوري‌هاي همگراي شزان را با بازار کوتاه مي‌کنيم. عنوان فناوري‌هاي همگراي شزان مختصر شده عنوان چهار عنصر شناختي، زيستي، اطلاعات و نانو است؛ مخصوصا وقتي اين عناصر با يکديگر همگرا مي‌شوند.

مدلي که ما براي همکاري با افراد علاقه‌مند انتخاب کرده‌ايم هم شبيه ديگر شتاب‌دهنده‌هاست و هم نيست. ما زماني طولاني، يعني دو تا سه سال، براي تيم‌ها در نظر گرفته‌ايم تا در مجموعه استقرار داشته باشند. به خاطر اين‌که سهم بيشتري در موفقيت يا ناکامي تيم‌ها داشته باشيم، درصد مشارکتمان بيشتر از ديگر شتاب‌دهنده‌هاست. ما علاوه بر خدمات مشاوره‌اي تجاري سازي، در زمينه فناوري نيز خدمات مفصلي ارائه مي‌دهيم.

در حال حاضر ما چهار تيم را پذيرش کرده‌ايم و هميشه درهايمان به روي تيم‌هاي جديد باز است. يکي از روش‌هاي ورود به مجموعه شزان، شرکت در رويداد يک ماهه «نوآوردگاه» است که تيم برنده در اين رويداد، شانس گرفتن سرمايه از مجموعه ما را پيدا مي‌کند.

¡ احمدرضا مسرور، مدير شتاب‌دهنده ديموند

وظيفه شتاب‌دهنده‌ها تنها هل دادن است

ما کار خودمان را از سال 93 و در زماني که تب کارآفريني و استارت‌آپ‌ها بالا گرفته بود، شروع کرديم. اواخر همين سال روي مدل‌هاي شتاب‌دهي و کسب و کار متمرکز شديم و در نهايت در ارديبهشت 94 يک دفتر در دانشگاه شريف گرفتيم و مدلمان را آزمايش کرديم. اوايل کار - اصطلاحا - خيلي جوگير بوديم و مي‌گفتيم بعد از ارزيابي تيم‌ها و ورودشان به فرايند شتاب‌دهي، پس از 10 هفته بايد تيم‌ها از اين فرايند خارج شوند. پس از مدتي متوجه شديم اين کار امکان‌پذير نيست چون تيم‌ها هنوز به شرکت تبديل نشده‌اند و فقط ثبت شرکت دو ماه زمان مي‌برد. بنابراين متوجه شديم کپي‌برداري از سيليکون ولي امکان‌پذير نيست و فرايند کار خود را 9 ماهه تعريف کرديم و احتمالا تا سال ديگر اين فرايند به 18 ماه برسد. چيزي که ما متوجه شديم، اين بود که بايد روي تيم سرمايه‌گذاري کنيم و تيم از ايده مهم‌تر است. الان يکي از شرط‌ها براي ورود تيم‌ها به شتاب‌دهنده ما اين است که آن‌ها يک محصول اوليه داشته باشند. اين شرط به دليل آن است که تيم‌ها بايد قبل از ورود به يک شتاب‌دهنده داراي يک تجربه حداقلي باشند تا نه وقت خودشان گرفته شود و نه وقت شتاب‌دهنده. الان تيم‌ها پس از انتخاب، وارد فرايند 3 ماهه پيش‌شتاب‌دهي ما مي‌شوند و در اين مدت ما به آن‌ها آموزش مي‌دهيم و به مربي، اينترنت، محل کار و شبکه دسترسي دارند ولي هيچ سرمايه‌گذاري نمي‌‌کنيم. به قول يکي از شرکا، اين 3 ماه دوران نامزدي ما با شرکاست و پس از اين 3 ماه تصميم مي‌گيريم که مي‌توانيم با تيم استارت‌آپ شريک شويم يا خير. بعد از اين 3 ماه در کميته ارزيابي تصميم مي‌گيريم به چه ميزان روي تيم سرمايه‌گذاري کنيم يا اصلا سرمايه‌گذاري نکنيم. ميزان سرمايه‌گذاري ما نيز معمولا به اندازه هزينه‌هاي 6 ماه آينده آن استارت‌آپ است. تاکنون کمترين سرمايه‌گذاري ما 30 ميليون تومان و بيشترين سرمايه‌گذاري‌مان 160 ميليون تومان بوده است.

تاکنون ما حدود 450 تيم، ايده و استارت‌آپ را ارزيابي کرده‌ايم و از اين تعداد، 33 تيم به مرحله پيش‌شتاب‌دهي رسيده‌اند. از اين 33 تيم ما فقط روي 5 تيم سرمايه‌گذاري کرده‌ايم. اين عدد نشان مي‌دهد يا شتاب‌دهنده ما مشکل دارد يا استارت‌آپ‌ها و اکوسيستم. نواک، تگ موند، نيو و آرت‌زي از جمله استارت‌آپ‌‌هايي هستند که تاکنون ما روي آن‌ها سرمايه‌گذاري کرده‌ايم و به درآمد اوليه‌اي رسيده‌اند اما هنوز خيلي راه طي نکرده پيش رويشان دارند.

اگر بخواهم چالش‌هاي شتاب‌دهنده‌ها را نيز بيان کنم، بايد به مساله کمبود مربي باانگيزه، آشنا نبودن مربي‌هاي خارجي با اکوسيستم ايران، خروج استارت‌آپ‌ها از شتاب‌دهنده و طرز تفکر استارت‌آپ‌ها در خصوص شتاب‌دهنده‌ها اشاره ‌کنم. استارت‌آپ‌ها بايد بدانند وظيفه شتاب‌دهنده‌ها فقط در حد هل دادن است و همه وظيفه بر دوش شتاب‌دهنده‌ها نيست.

¡ مصطفي نقي‌پور، مدير مرکز نوآوري فناپ

خروج از روند شتاب‌دهي؛ مشکل اساسي استارت‌آپ‌ها

فناپ در سال 84 با مشارکت 4 تن از فارغ‌التحصيلان دانشگاه شريف شروع به کار کرد و ما 10 سال است که در حوزه آي‌تي فعاليت جدي داريم. اکنون در 5 حوزه بانک، بيمه، پرداخت، تله‌کام و سلامت در حال فعاليت هستيم و هدف ما رفتن به سرزمين هوشمند است. در مجموعه فناپ بيش از 2300 کارمند در حال فعاليتند و حدود 18 شرکت زيرمجموعه آن هستند.

تا قبل از سال 92 که در مجموعه فناپ هنوز مرکز نوآوري شکل نگرفته بود، ما به صورت معمولي از استارت‌آپ‌ها حمايت مي‌کرديم چون از طرفي خود فناپ استارت‌آپي کارش را شروع کرده بود و از طرف ديگر در 8 سال اول سعي کرده بوديم استارت‌آپ‌‌هايي را به زنجيره ارزش نوآوري فناپ اضافه کنيم. ارديبهشت سال 93 تصميم گرفته شد به صورت جدي حمايت از استارت‌آپ‌ها را شروع کنيم.

حدود 8 ماه تلاش کرديم از تجربيات داخلي و خارجي صاحب‌نظران حوزه شتاب‌دهي استفاده کنيم و متاسفانه در اين مدت نتوانستيم نتيجه خاصي از دوستان مدعي اين حوزه به دست آوريم چون آن‌ها به نوعي مايل به همکاري نبودند. بنابراين تصميم گرفتيم خودمان آستين بالا بزنيم و از همان اول متوجه شديم در ايران زنجيره ارزش به‌خوبي کار نمي‌‌کند. به خاطر اين موضوع، کافه آي‌تي را راه انداختيم تا ايده‌هاي استارت‌آپي، قبل از ورود به جلسه اصلي، محک بيشتري بخورند و پخته شوند. از افتتاح کافه آي‌تي (دي ماه سال 93) به اين سو بيش از 5 هزار نفر از سرويس‌هاي اين کافه استفاده و حدود 2 هزار نفر در آن ثبت‌نام کرده‌اند و حدود 100 سمينار نيز در اين کافه برگزار شده است.

يکي از مشکلات اساسي استارت‌آپ‌ها بازار است و ما کوشيده‌ايم ورود به اين بازار را براي آن‌ها راحت‌تر کنيم. يکي ديگر از مشکلات استارت‌آپ‌ها خروج از روند شتاب‌دهي است و اميدواريم با تلاشي که دوستان در معاونت و پارک فناوري دارند، اين مشکل رفع شود.

ما به دنبال فرهنگسازي در اين زمينه هستيم که سرمايه‌گذاران به جاي اين‌که سرمايه خود را به صورت مستقيم به بازار ارائه دهند، از طريق شتاب‌دهنده‌ها سرمايه‌گذاري کنند.

¡ ربيعي، مدير مرکز فناوري اطلاعات و ارتباطات پيشرفته دانشگاه صنعتي شريف

فرهنگ مهم‌ترين مساله در زيست‌بوم کسب و کار

من استاد مهندسي کامپيوتر در دانشگاه شريف هستم و حدود 15 سال است که در اين دانشگاه به فعاليت مشغولم. براي مقدمه بايد بگويم که کارآفريني يک زيست‌بوم کامل است و در محيط بزرگ‌تر که شرايط کسب و کار در آن مهيا باشد، رشد مي‌کند. در اين زيست‌بوم خلاقيت، حمايت‌هاي مالي، مسائل قانوني و آموزش از فاکتورهاي مهم هستند و اگر در اين زنجيره فقط به يک عنصر توجه شود، زيست‌بوم مورد نظر نامتعادل مي‌شود و بعدا دچار نااميدي مي‌شويم. تمام مدل‌هايي که موفق شده‌اند، آن‌ها بوده‌اند که بر اساس بوم کشور خودشان طراحي شده‌اند. به عبارت ديگر، مدل سيليکون ولي اگر در امريکا موفق شده است، الزاما نمي‌تواند در ايران هم موفق شود. بنابراين، زنجيره بايد بر اساس استعداد بازار و واقعيت‌هاي بومي طراحي شود. ما نيز در دانشگاه شريف با همين ديد کار خود را شروع کرديم.

اولين مساله مهم در زيست‌بوم، فرهنگ است و فرهنگ از سه مولفه مهم يعني افراد، جامعه و شرکت‌هاي خصوصي و دولتي تشکيل شده است. من فکر نمي‌‌کنم که فرهنگ ما براي کارآفريني آماده باشد. به نظر من، کسي که يک کار‌آفرين است و محصولي را به بازار ارائه کرده، ارزش کارش از کسي که در المپياد علمي طلا گرفته بالاتر است، ولي جامعه اين‌طور فکر نمي‌‌کند.

ما بايد به افراد ياد بدهيم که بين خلاقيت و کپي ايده خلاقانه تفاوت وجود دارد و افرادي را پرورش دهيم که روحيه خلاقانه دارند. از طرف ديگر، چون بسياري از سرمايه‌گذاران ما به نحوي دولتي هستند، فردي که مي‌خواهد سرمايه را تخصيص بدهد و از جيب خود خرج نمي‌کند، کمي محتاط مي‌شود.

ما سال 82 مرکز رشد شريف را راه‌اندازي کرديم که شتاب‌دهنده ما از آن‌جا شروع به کار کرد. يک مرکز ديگر به نام ستاک هم داريم که افراد در آن ايده‌هاي خود را ثبت مي‌کنند و بعد از آن ايده‌ها داوري مي‌شوند. براي ورود به اين عرصه لزومي ندارد تيم‌ها متشکل از دانشجويان دانشگاه صنعتي شريف باشند. بعد از مرحله داوري، تيم‌‌هايي که مناسب تشخيص داده مي‌شوند، به مرکز دعوت مي‌شوند که از طرح خود دفاع کنند و به آن‌ها کمک مي‌شود که طرحشان به بلوغ برسد.

پنل سوم:

تيم ثروت مي‌سازد و نه برعکس

گويا براي يک بار هم که شده در دوگانه ثروت و يک چيز ديگر، آن چيز ديگر از ثروت بهتر است؛ حداقل از ديد مديران و فعالان حوزه مالي که در پنل تامين مالي نشست سيليکون ايران به سخنراني پرداختند. در سومين پنل از اين نشست، سخنرانان در صحبت‌هاي خود به بررسي روش‌هاي «تامين مالي در شرکت‌هاي نوآور» پرداختند؛ صحبت‌هايي که شايد بتواند کليدي براي باز کردن قفل نبود سرمايه افراد نوآور باشد.

¡ سعيد باجلان، معاون مالي مجموعه سرآوا پارس

مهم‌ترين عنصر موفقيت؛ تيم کارآفرين

من عضو هيات علمي دانشکده مديريت دانشگاه تهران هستم و تخصص من در زمينه مالي و سرمايه‌گذاري است. بايد بگويم تامين مالي شرط لازم براي کسب و کار است اما شرط کافي نيست. شرکت‌هاي زيادي را چه در ايران و چه در خارج از ايران مي‌توان ذکر کرد که علي‌رغم داشتن منابع مالي خوب نتوانسته‌اند موفقيتي حاصل کنند. در موفقيت کسب و کار فاکتورهاي مهم ديگري نيز دخيل هستند. براي مثال، ايده بايد مقياس‌پذير باشد و در مقياس رشد کند. دوم اين‌که بازار و مارکت بزرگي براي آن ايده وجود داشته باشد. مهم‌ترين عنصر هم وجود تيم کارآفرين است.

شعار شرکت ما به عنوان يک شرکت سرمايه‌گذاري روي استارت‌آپ‌ها اين است که ما روي تيم سرمايه‌گذاري مي‌کنيم و نه روي ايده.

شايد تا يکي، دو سال پيش تنها راه پيدا کردن سرمايه‌گذار آشنايي مستقيم با آن بود ولي امروز اگر کسي واقعا به دنبال سرمايه‌گذار باشد، مي‌تواند آن را پيدا کند. براي مثال، چند سال پيش من در دپارتمان ريسک يک بانک کار مي‌کردم و بعد از مدتي تصميم به ايجاد يک شرکت تامين نرم‌افزارهاي ريسک بانکي گرفتم و تنها سرمايه‌اي که توانستم پيدا کنم يک وام 2 ميليون توماني از بانک کشاورزي بود. به همين خاطر پس از مدتي اين پروژه را فراموش کردم. ولي اکنون اگر بخواهم به آن پروژه برگردم، سرمايه‌گذار براي آن کار پيدا خواهد شد. براي مثال، ما در مجموعه خودمان روزانه حدود 5 طرح دريافت مي‌کنيم که ممکن است روي هر کدام از آن‌ها سرمايه‌گذاري کنيم.

اعتقاد من اين است که ما در کشور منابع مالي زيادي داريم و افرادي که مي‌خواهند روي يک کار سرمايه‌گذاري کنند زيادند، اما يک مدل سرمايه‌گذاري مناسب وجود ندارد.

مدل سرمايه‌گذاري ما به اين صورت است که ممکن است در هر سه مرحله يعني آغازين، مياني و رشد براي سرمايه‌گذاري وارد شويم. وقتي طرحي پذيرفته شود، ما آن را به مجموعه عملياتي خود معرفي مي‌کنيم تا در خلال جلسات متعدد، تيم و طرح محک بخورند. پس از آن، تيم عملياتي زيرمجموعه ما گزارشي به ما مي‌دهند و ما طبق گزارش دريافتي و در صورت قبول شدن آن طرح، از تيم درخواست مدل کسب و کار مي‌کنيم و بعد از آن به آن‌ها پيشنهاد مي‌دهيم که در قبال تامين کل سرمايه يا بخشي از آن، درصدي از سهام را دريافت کنيم. به جز نمونه ديجي‌کالا که ما سهامدار عمده آن محسوب مي‌شويم، در بقيه نمونه‌ها تلاش کرد‌ايم که سهامدار عمده نباشيم تا استراتژي اصلي را خود تيم اصلي مشخص کند و ما تنها در کنارشان باشيم و آن‌ها را ياري دهيم.

¡ مهران صديق

در ايران نبود مدل‌هاي متنوع کسب و کار حس مي‌شود

من در ايران زندگي نمي‌کنم و نمي‌توانم شرکت‌هاي سرمايه‌گذار ايراني را با امريکا مقايسه کنم ولي بايد بگويم در سيليکون ولي هم پيدا کردن سرمايه‌گذار کار آساني نيست. چيزي که در امريکا با ايران متفاوت است، وجود مدل‌هاي سرمايه‌گذاري است. در امريکا سرمايه‌گذار و سرمايه‌پذير دقيقا مي‌دانند که از چه مدلي بايد براي همکاري استفاده کنند. در امريکا مدل سرمايه‌گذاري است که مشخص مي‌کند يک فرد چگونه بايد درخواست سرمايه‌گذاري بدهد و اگر طرح او قبول شد، سرمايه‌گذار چقدر از شرکت را مالک مي‌شود. به نظر من نيز در ايران منابع مالي زياد است اما نبود تصوير صحيح از استارت‌آپ و سرمايه‌گذار و تفکيک نشدن اين دو از يکديگر مشکل ايجاد کرده است.

يک قانون جهاني وجود دارد که مي‌گويد سرمايه جايي نمي‌رود که برنگردد. در امريکا از بين هزاران طرحي که ارائه مي‌شود 4 يا 5 طرح سرمايه‌هاي کلان ميلياردي مي‌گيرند. ما در ايران بايد به هر دو طرف ياد بدهيم که چه انتظاراتي از يکديگر داشته باشند تا مشکلات پايه‌اي حل شود.

در سيليکون ولي «انجل اينوستور» که ترجمه تحت‌اللفظي آن «فرشتگان سرمايه‌گذار» است، خيلي هم فرشته نيستند چون درصد زيادي از شرکت را به مالکيت خود درمي‌آورند و شايد ترجمه «فرصت‌طلبان کسب و کار» براي آن‌ها مناسب‌تر باشد. سرمايه‌گذاري آن‌ها بسيار شبيه آن چيزي است که سرمايه‌گذاران در ايران انجام مي‌دهند و تنها تفاوتشان اين است که آن‌ها در گام‌هاي مياني و نهايي سرمايه‌گذاري نمي‌کنند.

دسترسي به اين سرمايه‌گذاران فرصت‌طلب بسيار راحت است و در عرض 48 ساعت مي‌توان به آن‌ها دسترسي پيدا کرد. همه آن‌ها به صورت تخصصي کار مي‌کنند و مثلا اگر کسي بخواهد در يک زمينه فني کار کند، به دنبال سرمايه‌گذار اينترنتي نمي‌رود.

¡ علي اشرف‌زاده، عضو هيات‌مديره گروه پيشگامان

تامين مالي شرط کافي براي موفقيت نيست

از نظر من نيز تامين مالي شرط کافي براي موفقيت در کسب و کار نيست. ايده، تيم و هدايت آن تيم از فاکتورهاي اساسي براي موفقيت کسب و کار محسوب مي‌شود.

ما در مجموعه خودمان بيشتر از طرح‌هاي توسعه درون‌زا استقبال مي‌کنيم و تاکنون 24 شرکت زيرمجموعه به ما اضافه شده است. از 15 سال پيش که هنوز پارک‌هاي علم و فناوري شکل نگرفته بود، روي اين مبحث کار کرده‌ايم. البته اگر طرف بيروني هم به ما طرح بدهد و مورد قبول ما باشد، ما از آن استقبال مي‌کنيم و از همان اول با او وارد مشارکت مي‌شويم. روند ما اين‌طور نيست که طرحي از کسي بخريم. در بحث مشارکت بايد بگويم که ما هميشه سعي مي‌کنيم مشارکت‌کننده عمده باشيم و حداقل 51 درصد سهام را دريافت مي‌کنيم. عدد سرمايه‌گذاري نيز به ظرفيت طرح بستگي دارد. پيش آمده است روي يک طرح 10 ميليون دلاري سرمايه‌گذاري کنيم و آن طرح امروز نتيجه داده است يا يک طرح 100 ميليون توماني را رد کرده باشيم. در بخش تامين پهناي باند کشور ما 50 درصد اين حوزه را در ايران را تامين مي‌کنيم و تنها مالک فيبرنوري در درياهاي آزاد هستيم که روي اين پروژه 40 ميليون دلار سرمايه‌گذاري کرده‌ايم.

تا 3 سال پيش ما طرح‌هايي را پذيرش مي‌کرديم که زنجيره شرکت‌هاي فعلي ما را تکميل کنند. حوزه تخصصي ما آي‌تي بود بنابراين به دنبال تامين پهناي باند، اي‌دي‌اس‌ال، رساندن اينترنت به خانه‌ها، تامين امنيت و غيره بوديم. از 3 سال پيش تاکنون طرح‌هاي غيرآي‌تي را نيز پذيرش مي‌کنيم. مثلا الان روي طرح بندر خشک سرمايه‌گذاري کرده‌ايم. پنل چهارم:

راه‌هاي نوآوري دائمي در کسب و کار

«مديريت نوآوري» از بحث‌هاي نسبتا جديد وارد شده به ادبيات کسب و کار ايراني است که به دنبال افزايش نوآوري‌هاي سازماني براي بهبود عملکرد سازمان‌ها و ارائه محصولات يا خدمات بديع است.

در چهارمين پنل نشست سيليکون ايران، روش‌هاي مديريت نوآوري در شرکت‌هاي نوآور از سوي متخصصان اين حوزه بررسي شد. اگر مدير يک شرکت يا استارت‌آپ هستيد يا فکر مي‌کنيد در آينده خواهيد بود، خواندن اين تجربيات مي‌تواند شرکت شما را نجات دهد.

¡ ارسلان مهتافر، مشاور شرکت‌هاي استارت‌آپي امريکا

مسابقات نوآوري راهي براي خروج شرکت‌ها از بحران

من امروز مي‌خواهم به عنوان کسي که مشاوره مديريتي به شرکت‌هاي چندمليتي و 500 شرکت برتر دنيا داده است، درباره مديريت ايده صحبت کنم.

 امروز من درباره دو نوع نوآوري، يعني نوآوري استراتژيک و نوآوري عملياتي، صحبت مي‌کنم. در نوآوري استراتژيک شما مي‌خواهيد وارد بازار جديد شويد يا کالاي جديد در بازار عرضه کنيد و يا به شکل جديدي در بازار رقابت کنيد. ولي در نوآوري عملياتي شما مي‌خواهيد با رويکرد‌هاي جديد فرايندهاي عملياتي را نوسازي و بهسازي کنيد تا هزينه شما کاهش و بهينگي شما افزايش پيدا کند.

در زمينه نوآوري‌هاي استراتژيک روش‌هاي متعددي وجود دارد. يکي از اين روش‌هاي مرسوم «مسابقات نوآوري» است که در آن‌ها هر کس به صورت کوتاه ايده خود را بيان مي‌کند. اين ايده مي‌تواند مسواک پخش‌کننده موزيک، همزن برقي بيسيم و غيره باشد. ولي چيزي که اهميت دارد، آن است که ايده بايد بسيار کوتاه باشد و در چند کلمه خلاصه شود. در مرحله اول، بدون هيچ فيلتري، تمام اين ايده‌ها جمع‌آوري مي‌شود و سپس فاکتورهايي نظير پيچيدگي کالا براي توليد، داشتن بازار و غيره به صورت کلي لحاظ مي‌شود. در مرحله بعدي، ايده از چند کلمه به يک پاراگراف مي‌رسد و تحليل‌ها کمي تخصصي‌تر مي‌شود. همين‌طور مراحل جلو مي‌رود تا از 500 ايده اول به 200 و از 200 ايده به 100 و بالاخره به ايده نهايي برسيم. در مراحل آخر به طور دقيق مشخص مي‌شود که ايده چقدر زمان مي‌برد، چقدر هزينه دارد و چقدر مي‌تواند ارزش ايجاد کند.

اين کاري بود که ما براي شرکت پست امريکا انجام داديم که در سال 10 ميليارد دلار کسري بودجه داشت. از طرفي ميزان هزينه‌کرد آن‌ها بر اساس قوانين کنگره امريکا بود و نمي‌توانستند از آن تخطي کنند و از طرف ديگر دولت امريکا از آن‌ها هيچ حمايت نمي‌کرد. براي همين در يک همايش که متشکل از مشاوران و مشتريان پست بود، دور هم جمع شديم و در قالب مسابقه نوآورانه اين مشکلات را بررسي کرديم. شرکت پست امريکا با همين روش و در عرض يک هفته توانست ايده‌هاي زيادي براي حل مشکل خود پيدا کند.

در نوآوري عملياتي به دنبال تغيير روندهايي هستيم که روزانه در شرکت صورت مي‌گيرد. در اين روش همه افراد دخيل در يک فرايند جايي دور هم جمع مي‌شوند تا نقشه آن فرايند ترسيم و مشخص شود از اول تا آخر چه اتفاقي در حال رخ دادن است. هر کس توضيح مي‌دهد که چه مشکلاتي در هر قسمت وجود دارد و بعد از آن مي‌توان کل فرايند را از نو طراحي کرد.

¡ حجت، فعال حوزه پژوهش و فناوري در کشور آلمان و از کارکنان شرکت سامسونگ

نوآوري با ساختار شرکت‌هاي بزرگ دنيا عجين شده است

همه ما مي‌دانيم شرکت‌هاي بزرگ -مانند گوگل، اپل و سامسونگ- موفقيتشان را مديون نوآوري بوده‌اند و بدون نوآوري هيچ‌کدام از اين شرکت‌ها نمي‌توانستند به سطحي که الان هستند، برسند. اين شرکت‌ها به گونه‌اي طراحي شده‌اند که نوآوري را تشويق کنند و نوآوري با سيستم اين شرکت‌ها عجين شده است. همزمان که شرکت در حال انجام کارهاي عادي خود است، نوآوري توسعه پيدا مي‌کند و -همان‌طور که پيش‌تر اشاره شد- براي اين کار از روش مسابقه استفاده مي‌شود. در سامسونگ همه افراد شرکت و پژوهشگران دور هم جمع مي‌شوند و ايده‌هاي خود را مطرح مي‌کنند و هر کس به ايده همکاران خود نمره مي‌دهد. پس از اين مرحله، ايده‌ها به کميته داوري مي‌رود تا توسعه پيدا کند و اگر ايده‌اي برتر معرفي شود، براي صاحب آن يک جايزه و بازگشت سرمايه در نظر مي‌گيرند.

از طرف ديگر، در بعضي از شرکت‌ها ارائه پتنت الزامي است و کارشناسان آن حوزه بايد بتوانند با همکاران خود مثلا سالي 2 پتنت ارائه دهند. اين امر باعث به‌روز ماندن کارمندان مي‌شود و آن‌ها با مقالات روز آشنا مي‌شوند و سطح علمي‌شان بالا نگه داشته مي‌شود. اين کار همچنين مي‌تواند آن‌ها را با شرکت‌هاي رقيب آشنا کند تا بتوانند از آن‌ها ايده بگيرند و آن ايده را بهتر کنند و در نهايت ايده را در شرکت خودشان ارائه دهند. اين مسابقات نوآوري هم باعث بهبود عملکرد شرکت‌ها مي‌شود و هم تشويق مالي کارمندان و کارکنان را در پي دارد.

منظور من از ارائه اين مثال اين است که نوآوري با ساختار شرکت‌ها عجين شده است. اين خيلي مهم است که کارکنان يک شرکت به آن شرکت اعتماد داشته باشند و بدانند که طرح‌هايشان بر اساس صلاحيت و کيفيت رتبه‌بندي مي‌شود و نه آشنايي آن‌ها با مديران بالادستي. در واقع، افراد بايد وقتي در خانه‌شان هستند به فکر شرکتشان باشند نه اين‌که وقتي در شرکتشان هستند به فکر خانه باشند.

¡ مسعود گودرزي، مدير برنامه‌ريزي و توسعه استراتژيک شرکت گلرنگ

300 ميليارد تومان سالانه براي سرمايه‌گذاري خطرپذير اختصاص داده‌ايم

جهت‌گيري شرکت گلرنگ به صورتي بود که بر اساس چشم‌انداز آن تعريف مي‌شد. ما چشم‌انداز بلندپروازانه‌اي براي خود تعريف کرده بوديم و آن، ورود به ليست 500 شرکت برتر دنيا در سال 1404 بود. وقتي که اين چشم‌انداز تدوين شد، چرخش مالي گروه صنعتي گلرنگ در حد چند صد ميليون دلار بود و بيش از 3 هزار کارمند نداشتيم. ما براي اين‌که اين چشم‌انداز را به برنامه عملياتي تبديل کنيم به نوآوري‌هاي زيادي در فضا و بازار موجود و همچنين بازارهاي جديد و محصولات جديد نياز داشتيم.

بعضي از نوآوري‌هايي که ما نياز داشتيم در زمينه تکنولوژي بود و بعضي از نوآوري‌ها در زمينه بازار. بنابراين ليستي از تغييرات تدريجي يا کلي تهيه شد و براي تک‌تکشان برنامه تدوين کرديم. بعد از آن، دفتر نوآوري گلرنگ را تاسيس کرديم و سيستم پيشنهادها را در شرکت خود توسعه داديم. ما سعي کرديم نيازهاي آينده خودمان را به طور مشخص شناسايي کنيم و باقي‌مانده پازل را که تقريبا 90 درصد آن بود، کامل کنيم.

چيزي که ما به آن رسيديم، اين بود که 81 درصد آينده ما مي‌تواند متکي به محصولات جديد و بازار جديد باشد و شرايط آن زمان ما فقط 19 درصد را تامين مي‌کرد. به خاطر همين موضوع، ما همسايه‌هاي کسب و کار خود را شناسايي کرديم و پس از آن به دنبال منع ورود کالاهاي خارجي رفتيم. همچنين از صنعت مواد شوينده به سمت صنعت مواد آرايشي رفتيم و محصولاتي با برندهاي اويلا و فاميلا را توليد کرديم. در زمينه صنايع و تکنولوژي نزديک -مانند دارو- هم کسب و کار خود را توسعه داديم و به عرصه محصولات فرهنگي، نفت، گاز و پتروشيمي نيز ورود کرديم. ما در هر کدام از اين عرصه‌ها چشم‌انداز بلندپروازانه خود را دنبال مي‌کرديم. براي مثال، ما 5 يا 6 سال است که وارده حوزه دارو شده‌ايم. در چند سال اول فقط کسب تجربه مي‌کرديم ولي اکنون بيش از 100 ميليارد تومان از چرخش مالي گروه شرکت‌هاي گلرنگ از فعاليت‌هاي دارويي ما حاصل مي‌شود.

ما همچنين با دانشگاه‌هاي صنعتي شريف، تهران، اميرکبير و دانشگاه آزاد قزوين تفاهمنامه امضا کرده و بسياري از طرح‌هاي اين مراکز را به توليد رسانده‌ايم يا در حال توليد هستيم. حدود 300 ميليارد تومان براي سرمايه‌گذاري خطرپذير اختصاص داده‌ايم و احتمالا اين رقم افزايش نيز پيدا کند.

از آن‌جا که بسياري از صاحبان ايده ترس لو رفتن ايده‌هايشان را دارند، مي‌خواهند با بالاترين مقام سازمان براي ارائه طرحشان صحبت کنند. ما ساز و کاري را فراهم کرديم که صاحبان ايده راحت‌تر بتوانند با مديران ما صحبت کنند.

اکنون ما از ايده‌هاي نوآورانه استقبال مي‌کنيم و کارمنداني را که اين ايده را پذيرش کنند نيز تشويق مي‌کنيم.

¡ شهاب جوانمردي، مديرعامل شرکت فناپ

بازگشت استارت‌آپ‌ها به نوآوري، بازگشت به خويشتن است

با توجه به اين‌که 11 سال پيش فناپ نيز يک استارت‌آپ بوده است موضوع فناوري، مفهموم و معني متفاوتي براي ما دارد. در يک استارت‌آپ همه روش و منشي که در زنجيره ايده تا محصولش در پيش گرفته مي‌شود بايد نوآورانه باشد بنابراين بازگشت يک استارت‌آپ به نوآوري، بازگشت به خويشتن است. ما در سال‌هاي گذشته بر اساس يک طرح کارمان را شروع و سعي کرده‌ايم در ادامه افراد نوآور ديگري را به مجموعه اضافه کنيم و شرکت‌هاي ديگري به ما اضافه شد. در هفت سال اول، به خاطر اين‌که ايده‌هاي جديد به ما تزريق مي‌شد، ما خيلي دغدغه نوآوري نداشتيم. به مرور زمان و به خاطر اين‌که عمده فعاليت‌هاي ما در حوزه b2g  (بيزينس به بيزينس) و b2g (بيزينس به دولت) بود، به نظرمان رسيد که فناپ در حال مواجه شدن با يک چالش است و ما سرعتمان براي رسيدن به محصولات جديد و روحيه استارتي‌آپي‌مان با گذشته قابل مقايسه نيست. در واقع ما متوجه نبوديم که چه تغييري در مجموعه فناپ رخ داده است اما به واسطه چند اتفاق که ما را مجبور کرد از بيرون به مجموعه نگاه کنيم، متقاعد شديم که ساز و کارها و مکانيسم‌هاي گذشته را در حوزه نوآوري تغيير دهيم.

ما به همراه عمده شرکت‌هايي که در زمينه فناوري و آي‌تي در حال فعاليت هستيم، به خاطر طول عمر کم و داشتن تجربه اندکمان با اين مساله روبه‌رو هستيم که تا وقتي بلايي بر سر ما نازل نشود، از درک آن عاجزيم و نسبت به حوزه‌هاي ديگر - مانند انرژي - با چالش جدي‌تري مواجه هستيم چون شرکت باسابقه‌اي وجود ندارد که از تجربيات آن‌ استفاده کنيم و تجربيات شرکت‌هاي خارجي نيز به درد زيست‌بوم ايراني نمي‌خورد.

يکي از مهم‌ترين مسائلي که در مجموعه ما در جريان است، پاسخ به اين دو سوال است که نوآوري در فناپ يعني چه و چه مکانيزم‌هايي براي نوآوري مناسب است؟ ما همه برنامه‌هاي استراتژيکمان را طراحي کرده‌ايم ولي اين برنامه‌ها به يک اسانس ويژه نياز دارند تا حيات مجموعه را تضمين کند. بنابراين ما وقتي در حال پيچيدن نسخه نوآوري در مجموعه بوديم، بنا را بر اين گذاشتيم که اين نسخه، يک نسخه واحد و دائمي نيست.

پنل پنجم:

توصيه‌هايي براي پيدا کردن بازارهاي جديد

«بازار» عنوان پنجمين پنل نشست سيليکون ايران بود که در آن سخنرانان درباره راه‌هاي توسعه بازار به مرزهاي خارج از ايران به سخنراني پرداختند.

گرفتن کل يا بخشي از سهم بازار امري وسوسه‌برانگيز براي هر کسب و کار است. اگر مي‌خواهيد با تجربيات مديران موفق در اين حوزه آشنا شويد، سخنراني‌هاي اين پنل درست آن چيزي است که شما به آن نياز داريد.

¡ محسن شايان، مدير فروش و عضو هيات‌مديره شرکت پويندگان راه سعادت

مثلت موفقيت: کيفيت، خدمات پس از فروش و قيمت

شرکت پويندگان راه سعادت در زمينه توليد تجهيزات پزشکي کار مي‌کند و تاکنون توليدکننده مانتورينگ علائم حياتي، الکتروکارديوگراف و ساکشن بوده‌ايم.

ما در سال 77 شرکت پويندگان را تاسيس کرديم و از همان ابتدا قصد داشتيم در زمينه تجهيزات پزشکي فعاليت و مانيتور علائم حياتي را براي صادرات توليد کنيم. زماني که شروع به کار کرديم حدود 25 شرکت خارجي در ايران فعاليت داشتند و هيچ محصول ايراني در بيمارستان‌ها وجود نداشت. ما با سعي و تلاش و تنها 10 پرسنل در سال 88 اولين محصولمان را به بازار عرضه کرديم که خيلي محصول ساده‌اي بود اما توانستيم موفق شويم. در حال حاضر حدود 300 پرسنل داريم و به 46 کشور دنيا صادرات انجام مي‌د‌هيم و استانداردهاي بين‌المللي را از سال 81 اخذ کرده‌ايم.

از آن‌جا که بازار ما بيمارستان‌ها بودند و تمام تجهيزات بيمارستاني هم در ايران خارجي بودند، کار براي ما بسيار سخت بود ولي با برقراي ارتباط تنگاتنگ با مشتريانمان توانستيم بخشي از بازار را به دست بياوريم. در حال حاضر از لحاظ نيازسنجي بيمارستان‌هاي ايراني به تجهيزات خارجي نيازي ندارند و ما مي‌توانيم به همه نيازهايشان پاسخگو باشيم.

ما سه مولفه را سرلوحه کار خود قرار داده‌ايم: اول کيفيت، بعد از آن خدمات پس از فروش يا سرويس و در آخر قيمت. ما مي‌دانستيم که اگر در دو مولفه اول موفق شويم، مي‌توانيم در مولفه قيمت نيز نظر مشتري را جلب کنيم. الان قيمت محصولات ما يک‌چهارم دستگاه‌هاي اروپايي است و به لحاظ کيفيت نيز با استانداردهاي بين‌المللي عمل مي‌کنيم.

ما در زمينه نوآوري يک مرکز آر اند دي (تحقيق و توسعه) داريم و خيلي جلوتر از نيازهاي مصرف روز بازار هستيم. هزينه زيادي را صرف اين قضيه کرده‌ايم تا بتوانيم در بازارهاي بين‌المللي رقابت کنيم.

¡ محمد گوهريان، مديرعامل گز سکه

تنها راه نجات شرکت‌ها ورود به بورس است

ما شرکتي هستيم که تلاش کرده‌ايم همه اجزاي کارمان کامل باشد. شرکت ما مرکز رشد، دانشگاه، مرکز تحقيقات، شتاب‌دهنده و غيره را دارد و از محصول گز کار خود را شروع کرده است.

مجموعه ما در سال 1303 افتتاح شده است و جزو معدود مجموعه‌هاي دونسلي در حوزه نوآوري هستيم. اولين کاري که ما کرديم استانداردسازي محصولاتمان بود چون هر جا مي‌رفتيم، از ما يک‌سري علائم و نشانه‌هاي استاندارد را مي‌خواستند.

ما در سال 78 شرکت کوچکي بوديم و با چرخش مالي حدود 300 ميليون تومان در سال جايي در بازار جهاني نداشتيم و حتي نمي‌توانستيم در نمايشگاه‌ها حضور پيدا کنيم. ما شروع به طراحي مدلي کرديم و با آن مدل در عرض 5 سال در 100 نمايشگاه شرکت کرديم. مدل ما اين بود که از افرادي که سرمايه داشتند دعوت مي‌کرديم در نمايشگاه‌ها شرکت کنند و به واسطه حضور در نمايشگاه‌ها و فروش محصولات ما، بخشي از هزينه سفر خود را برگردانند. اين شروع ارتباطات جهاني ما شد و اکنون ما با حدود 50 کشور دنيا ارتباط داريم. اگر اين بازار جهاني براي ما وجود نداشت، در زمان تحريم‌ها ورشکست مي‌شديم.

داستان ما از اين‌جا شروع شد که روزي يک فرد با ظاهري آراسته وارد مغازه ما شد و ما از او پرسيديم شغلتان چيست و او گفت که من مدير پژوهشکده بيوتکنولوژي ايران هستم. ما از او پرسيديم که آيا مي‌توانيد در ايران گياهي پرورش دهيد که هم شيرين باشد و هم مردم مرض قند نگيرند و او گفت که بياييد موضوع را بررسي کنيم. 6 ماه بعد پروتکل و راه‌اندازي آزمايشگاه استويا شروع شد و اکنون 10 سال است که ما روي استوايا کار مي‌کنيم و انواع و اقسام محصولات را بر پايه آن توليد کرده‌ايم.

بعد از مدتي ما به‌شدت به نيروي انساني احساس نياز کرديم. اما بايد روي خروجي دانشگاه‌ها چند سال کار مي‌کرديم تا آن‌ها صفر شوند؛ يعني توهمي را که آن‌ها در دانشگاه‌ها در خصوص بازار کسب و کار به آن دچار شده بودند، برطرف و با واقعيت کسب و کار آشنا کنيم. بنابراين خودمان يک دانشگاه تاسيس کرديم و دروس اولين دوره گزسازي را نوشتيم که برخلاف ساير رشته‌ها، ترجمه‌اي نبود و همه چيزش بومي خود ما بود. از سال 86 تاکنون 1500 فارغ‌التحصيل داشته‌ايم.

الان به اين مدل پايدار در بازار رسيده‌ايم که وقتي کسي مي‌خواهد - مثلا براي تفريح - به بازل مسافرت کند، ما به او گز مي‌دهيم و او با دريافت راهنمايي‌هاي لازم در نمايشگاه آن‌جا حاضر مي‌شود. او 10 روز در بازل مستقر مي‌شود و علاوه بر تفريح، ممکن است مبلغي نيز سود ببرد.

حرف من اين است که خود شما همه راه را پيدا مي‌کنيد و راه، همه چيز را به شما مي‌گويد. هر کس راه خودش را پيدا مي‌کند و اين چيزي نيست که قابل کپي‌برداري باشد. چيزي که مهم است، باور شماست و باور مجموعه ما، راستي و درستي بود. اين راستي ما را به جايي رساند که مجموعه ما اولين شرکت SME باشد که وارد بورس مي‌شود. شما هم هيچ راهي جز پيوستن به بورس نداريد چون اقتصاد ما يک اقتصاد مريض است و در بازار تقلب، کپي‌برداري، رعايت نکردن حقوق مالکيت معنوي و... بسيار زياد است. هر چقدر تلاش کنيد، موفق نمي‌شويد بنابراين هيچ راهي جز پيوستن به بورس نداريد. تنها چيزي هم که مي‌تواند شما را موفق کند، ايجاد يک برند محبوب است.
تنها جايي که مي‌تواند براي شما برند محبوب ايجاد کند هم بازار بورس است.

¡ محمد ابوالحسني، موسس و رئيس هيات‌مديره موسسه نسل انديشه سبز

مجموعه انيميشن‌هاي ديرين ديرين نتيجه شکست هستند

ما انيميشن را در سال 83 با يک تيم 12 نفره شروع کرديم و در سال 87 تعدادمان به 170 نفر افزايش پيدا کرد. تاکنون حدود 200 انيميشن فرهنگ‌سازي و يک فيلم انيميشني به نام «تهران 2500» توليد کرده‌ايم و در حال حاضر روي مجموعه «ديرين ديرين» در حال کار هستيم.

من در خيلي از نشست‌ها درباره چگونگي تامين مالي کسب و کارمان صحبت کرده‌ام بنابراين در اين‌جا به اين موضوع نمي‌پردازم و دوست دارم درباره زمان دانشجويي خود صحبت کنم. در آن سال‌ها همايشي درباره يکي از شخصيت‌ها در دانشکده فني دانشگاه تهران برگزار شد و من مسئول تهيه و پخش کارت‌پستال آن شخصيت بودم به خاطر همين با صنعت چاپ و نشر آشنا شدم و کار خود را در اين زمينه شروع کردم. من اعتقاد داشتم که کار بزرگ افراد کوچک را انجام ندهم و کار کوچک افراد بزرگ را انجام دهم چون کار افراد بزرگ مي‌توانست ما را بزرگ کند. اولين سازمان دولتي که براي پيشنهاد کار به آن‌جا مراجعه کردم، رئيس آن از جيبش يک کارت ويزيت بيرون آورد و قرار شد من هزار کارت ويزيت براي او چاپ کنم. 5 سال بعد، 80 درصد کارهاي چاپ و نشر آن سازمان بر عهده من قرار گرفت. من 8 سال کار چاپ و نشر انجام دادم و به لحاظ مالي خيلي درآمد داشتم به نحوي که توانستم چند خانه، دفتر و ماشين بخرم و زندگي‌ام سر و سامان گرفت. اما چيزي که ذهنم را خيلي مشغول کرده بود، گسترش کار بود و ما از يک حد خاص نمي‌توانستيم بالاتر برويم و امکان ورود به بازار خارجي را نداشتيم.

من به دنبال کاري بودم که هم با ذائقه‌ام متناسب باشد و هم رشد بيشتري داشته باشم. رسانه براي من خيلي جذابيت داشت و در اين حوزه، انيميشن را انتخاب کردم. سال 83 يک تيم 12 نفره تشکيل داديم و شروع به کار روي انيميشن کرديم. اولين کارمان نيز براي شرکت ملي گاز ايران بود. از همان سال روي پروژه مطالعه کرديم و متوجه شديم شرکت انيميشني در ايران وجود ندارد و افراد هستند که براي صدا و سيما انيميشن مي‌سازند. به خاطر همين، هدفمان را روي اين گذاشتيم که در بازار موجود سهم‌خواهي نکنيم بلکه بازار را بزرگ‌تر کنيم و از گسترش بازار سهم بگيريم. مبحثي به اسم انيميشن‌هاي فرهنگي را مطرح کرديم و تلاشمان اين بود که سازمان‌ها را متقاعد کنيم براي فرهنگ‌سازي از انيميشن‌هاي ما استفاده کنند. اين اتفاق افتاد و در سال‌هاي بعد که بازار انيميشني فرهنگي راه افتاد، ما 90 درصد بازار انيميشن فرهنگي را در اختيار گرفتيم.

بعد از سال اول کار، گفتيم چون ما مسلمانيم و دور و برمان کشورهاي اسلامي زياد است، مي‌توانيم به بازارهاي خارجي هم فکر کنيم. در سال دوم دفترمان را بزرگ‌تر و نيروهايمان را دوبرابر کرديم. همزمان به کشورهاي عربي رفت و آمد کرديم و پس از مدتي يک دفتر در بيروت راه‌ انداختيم و با کشورهاي حاشيه خليج‌فارس شروع به بستن قرارداد کرديم. در سال 88 ما 170 پرسنل و يک دفتر فعال در بيروت داشتيم و سازماني نبود که انيميشن فرهنگي بخواهد و ما براي او نسازيم. اما در آن سال به خاطر مسائلي مجبور شديم کل کار را کنار بگذاريم و به عبارتي نابود شديم. از اين قضيه خيلي ناراحت شديم ولي اتفاق خوبي بود چون يک تحول اساسي پيدا کرديم و آن گرفتن مالکيت محصولاتمان بود. تا قبل از آن، ما به شرکت‌ها فقط خدمات مي‌داديم و مالک محصولات نبوديم ولي بعد از سال 88 تصميم گرفتيم خودمان مالک محصولاتمان باشيم و برند خود را داشته باشيم.

پس از مدتي مجموعه «انقراض» و «ديرين ديرين» را شروع کرديم و به خاطر اين‌که جوايز متعددي در جشنواره‌هاي داخلي و بين‌المللي دريافت کرديم، از اول روي پاي خود ايستاديم. من معتقد بودم وقتي زمين مي‌خوريم بايد محکم‌تر و با پررويي بيشتر بلند شويم. ديرين ديرين هر روز يک انيميشن توليد مي‌کند و امروز شرکت‌هاي دولتي براي سفارش از برند خود ما استفاده مي‌کنند و ما در ديرين ديرين آن‌ها را تبليغ مي‌کنيم.

ما همچنين در کنار فعاليت‌هاي داخلي خود يک مجموعه بين‌المللي را طراحي کرده‌ايم تا بتوانيم به بازارهاي خارجي نيز دسترسي داشته باشيم. براي اين کار پروژه گيگول را طراحي کرديم. گيگول نخستين دايره‌المعارف مبتني بر انيميشن در جهان در قالب اپيزودهاي 100 ثانيه‌اي است. براي اين کار ايران را به 600 منطقه تقسيم کرده‌ايم و براي هر منطقه 50 قسمت انيميشن مي‌سازيم که در آن‌ها ويژگي‌هاي قومي، طبيعي، زيستي، صنعتي، زباني و... آن منطقه را نشان مي‌دهيم. 30 هزار قسمت براي ايران ساخته مي‌شود و برنامه‌مان اين است از 50 کشور اسلامي ديگر نيز پروژه بگيريم. کشورهاي ديگر، با کارکتر‌هاي ما، انيميشن‌هاي کشور خودشان را طراحي مي‌کنند و با تبادل و ترجمه اين انيميشن‌ها، ما به يک ميليون انيميشن خواهيم رسيد.

پنل ششم:

راهکارهايي براي جذب و حفظ نيروي انساني

«چالش‌هاي سرمايه انساني در شرکت‌هاي نوآور» عنوان آخرين پنل از سلسله نشست‌هاي سيليکون ايران بود که در آن مديران ارشد شرکت‌هاي ايران تلنت، مپس، پرگاسيران و ارتباط فردا در آن به ارائه نظرات خود پرداختند.

از آن‌جا که نيروي انساني موتور محرک سازمان‌ها محسوب مي‌شود، بي‌توجهي به اين مقوله مي‌تواند کار يک شرکت را تمام کند. خواندن سخنراني اين پنل مي‌تواند راهکارهايي براي جذب و حفظ بهترين نيروي انساني براي شما باشد.

 

¡ آسيه حاتمي، مديرعامل و بنيانگذار سايت ايران تلنت

حفظ نيروي انساني در جنگ استعدادها

استارت‌آپ‌هايي که درگير جذب و حفظ نيرو هستند و کساني که مي‌خواهند شرکتي را ثبت کنند، با دو دغدغه اصلي مواجه هستند؛ يکي چگونگي جذب افراد مناسب و ديگري چگونگي حفظ آن افراد. امروز مي‌خواهم الگوهاي مناسبي از شرکت‌هاي موفق در حفظ نيروهاي انساني خود حول 5 محور به علاوه تجربه شخصي خودم را مطرح کنم. وقتي 13 سال پيش ايران تلنت را تاسيس کردم، خود من هم استارت‌آپي داشتم که مي‌خواستم از صفر شروع کنم و دنبال جذب نيرو بودم و برندي هم نبود که افراد به خاطر آن برند بخواهند جذب مجموعه شوند.

اولين نکته اين است که فرد مناسبي را جذب کنيم و بتوانيم آن را نگه داريم. سرمايه‌گذاري روي آموزش از موارد مهمي است که شرکت‌هاي موفق انجام مي‌دهند. يعني حتما نبايد يک فرد باسابقه پيدا کنيم تا در مجموعه ما شروع به کار کند و سپس سعي کنيم او را نگه داريم. در ايران جنگ استعدادهاست. شرکت‌ها به دنبال جذب نيروهاي خوب و بااستعداد يکديگر هستند چون نيروهاي کليدي که مستقلا کار را انجام دهند کمند. بنابراين حتي اگر ايده‌آلتان جذب اين دسته از افراد باشد بايد جذب نيروي انساني تازه فارغ‌التحصيل شده را هم به عنوان گزينه ديگر در پيش رو داشته باشيد و بعد روي آموزش آن‌ها سرمايه‌گذاري کنيد. شرکت‌هايي که از سيستم آموزشي دارند، از موفق‌ترين شرکت‌ها در داشتن نيروهاي کليدي و همچنين حفظ آن‌ها هستند. نکته ديگر اين‌که روي فرهنگ سازماني سرمايه‌گذاري کنيد. آموزش نهايتا مهارت افراد را بالا مي‌برد اما فرهنگ را آدم‌ها مي‌سازند. به عبارت ديگر، بايد فرهنگ کاري را که دوست داريم در مجموعه داشته باشيم، به عنوان الگو ارائه کنيم. به افراد رويا و آرزويي بدهيم که سعي کنند به آن برسند. در واقع يک مسير شغلي براي افراد ترسيم کنيم چراکه هميشه بحث حقوق و دستمزد نيست بلکه افراد همچنين مي‌خواهند بدانند در آينده چه مراحل شغلي را طي مي‌کنند.

نکته‌اي که همه در ايران درگير آن هستيم، جايگاه است. ايراني‌ها عاشق عنوانند. البته مجموعه‌اي از عوامل انگيزشي وجود دارند که عبارتند از فضاي کاري شرکت، عنوان و در کل جايگاهي که در محيط شغلي فرد براي خودش تجسم مي‌کند.

آخرين آيتم، دستمزد است. فکر نکنيد دادن بالاترين دستمزد باعث حفظ افراد مي‌شود. با بالاترين دستمزد ممکن است فرد موردنظر جذب شود ولي حقوق عامل حفظ آن فرد نيست. بايد يک حد نرمال و وسط را براي دادن دستمزد در نظر بگيريد. اگر فرد توانمندي‌هاي خود را بالا برد، دستمزد او را به‌تدريج افزايش دهيد. پس از تحقيق در مورد نمونه‌هاي موفق در ايران مي‌توانيم حفظ نيروي انساني خود را تضمين کنيم. هنگام جذب افراد دقت کنيم داريم چه کسي را براي چه جايگاهي و چه مجموعه‌اي جذب مي‌کنيم. يعني در مصاحبه شغلي فقط توانمندي فرد مهم نيست بلکه چيزي که فرد با آن انگيزه پيدا مي‌کند اهميت بسياري دارد و براي شناسايي آن در فرايند جذب وقت بگذاريد.

 

¡ غلامرضا انصاري، مديرعامل شرکت پرگاسيران

مثلث طلايي کارايي، دستاورد و اقتدار

ما سالانه چند صد هزار فارغ‌التحصيل داريم. در اين بين دويست و سي و خورده‌اي هزار نفر مهندسند که در اين زمينه از کشورهايي مثل کره و ژاپن و فرانسه قطعا بالاتريم. فاصله نخبگان و فارغ‌التحصيلان ممتاز دانشگاهي از بازار کار و همچنين ادامه تحصيل بي‌انتها يک معضل اجتماعي و اقتصادي شده است. اکثر شرکت‌هايي که در ايران فعاليت مي‌کنند خانوداگي و نيمه‌خانوادگي با الگوهاي قديمي و ساختاري شبيه الگوهاي پدرسالاري و احترامات فائقه به رئيس هستند که نبوغ و خلاقيت شايد در آن‌ها، نسبت به حضور فيزيکي، خيلي موضوعيت ندارد.

من از ديدگاه خودم يک الگويي را ارائه مي‌کنم که ساختار سازمان خودمان را با نيروهاي انساني که داريم، متناسب کنيم. جوانان ما تلاطم‌هايي در زندگي‌شان هست که شايد نتوانند پايدار و ثابت بمانند. مثلا اخيرا معدل 14 دانشگاه شريف از پلي‌تکنيک لوزان و زوريخ بورس گرفته است. آن‌ها دارند دانشجوهاي دم‌دستي ما را هم جذب مي‌کنند و رقابت بين سازمان داخلي براي جذب کسي که طالبي سرسخت در خارج از کشور دارد به راهکاري براي ايجاد تعادل نياز دارد.

در سازمان‌هاي داخلي ما بايد يک بازنگري کلي صورت بگيرد. شرکت‌ها - اعم از نوپا، دانش‌بنيان، کلاسيک، صنعتي، مکانيکال، آي‌تي و صنايع وابسته - به خون تازه نيازمندند. پس بايد بخشي از خلاقيت و نوآوري در بخش اچ‌آر صرف شود. الگوي ممتاز انگيزشي يک مثلث طلايي است که راس اصلي آن کارايي و ارتقاي مستمر آن با آموزش و پرورش و تربيت است. راس بعدي دستاورد است که براي تبديل ذهنيت افراد به عينيت به تاکيد نياز دارد. راس سوم مثلث که خيلي مهم است، دادن اقتدار به کساني است که نبوغ و دستاورد دارند؛ امري که در شرکت‌هاي ايراني در خصوص آن تابو وجود دارد با اين تصور که اقتدار بخشيدن باعث افزايش مشکلات و درخواست‌هاي پرسنل مي‌شود. به عنوان نمونه، فردي که بي‌تجربگي‌هاي زيادي دارد اما در يک زمينه متخصص است و تخصصش جوابگو است، در همان مورد مي‌تواند محور اصلي سازمان شود تا موسسه بتواند حول آن فرد آرايشش را سازمان دهد. من شخصا با کمال ميل در خدمت کساني هستم که علاقه‌مندند و دستاوردهايي دارند و مجال مطرح کردنش را ندارند.

 

¡ فريدون کورنگي، بنيان‌گذار مجتمع پارس سامانه‌هاي دانش پويا (مپس)

منابع انساني خود را به سرمايه انساني تبديل کنيد

من نمي‌توانم بگويم در مورد نيروي انساني تخصص دارم اما به خاطر سر و کار داشتن با شرکت‌هاي نوپا که يکي از چالش‌هاي اصلي‌شان همين مساله بوده است، مجبور شده‌ام در اين زمينه مطالعه داشته باشم و تامل کنم. به نظر من، بزرگ‌ترين چالش تمام شرکت‌هاي فناوري -چه نوپا و چه برقرار- سرمايه انساني است.

مدل‌هاي مديريتي که همواره با آن‌ها روبه‌رو هستيم، مدل‌هايي بيشتر بر مبناي ساختارهاي مديريت صنعتي هستند و هنوز تحولاتي که در اکثر کشورهاي ديگر [که دانش‌بنيانند و مديريت صنعتي را به مديريت دانش و نوآوري تبديل کرده‌اند] انجام شده است، در ايران مورد توجه قرار نگرفته‌اند.

در ساختارهاي صنعتي، تخصص‌ها و قابليت‌ها رده‌بندي شده است؛ يعني سلسله‌مراتب مشخص و تعيين شده است که از کجا شروع مي‌کنيد، تا کجا ارتقا پيدا مي‌کنيد و به کجا خواهيد رفت. دوران کارايي يک فرد بين 20 تا 30 سال است بنابراين نياز است که از تجربه در بهينه‌سازي تخصص استفاده شود و اين يعني به‌کارگيري دانش فارغ‌التحصيل دانشگاهي از سوي مدير باتجربه. همچنين آموزش‌پذيري در حيطه مورد نياز بايد مورد توجه قرار گيرد.

در ساختار فناوري‌محور، نوآوري با دانش لازم براي پياده‌سازي مورد نظر است و تخصص مساله نيست. پس تمام کردن دانشگاه يا تمام نکردنش باعث کم و زياد شدن ارزش نمي‌شود. بايد قابليت رو‌به‌رو شدن با شبهه و عدم قطعيت نيز در شرکت وجود داشته باشد چون شرکت نوآور در لبه مرزها کار مي‌کند و نمي‌داند چه اتفاقي خواهد افتاد.

در 4 سال اخير که در ايران افتخار همکاري با مپس را داشته‌ام، فارغ‌التحصيلان رشته‌هاي مهندسي را ديده‌ام که در مصاحبه شغلي خود مي‌گويند مي‌خواهند دکترا بگيرند اما ارزش افزوده دکترا را در رشته خود نمي‌دانند. ما به تخصص بالا در فناوري‌هاي نوين، به‌خصوص اطلاعات و ارتباطات، نياز نداريم بلکه يادگيري بالا در نظام‌بندي‌هاي مختلف مورد نياز است. چگونه مي‌توان انتظار داشت مهندسي که فارغ‌التحصيل دانشگاهي است که در آن رابطه تاريخ و جغرافيا را به او ياد نداده‌اند، در فروش محصولات در بازار بين‌ المللي موفق باشد؟!

بدون داشتن دانش در زمينه علوم اجتماعي و روانشناسي، تعامل با يک همکار که تجربه و سن بيشتر اما دانش کمتري دارد، خيلي سخت است. در دنياي غرب خيلي زود تشخيص دادند که منابع انساني را بايد به سرمايه‌هاي انساني تبديل کنند. تفاوت منبع با سرمايه اين است که منبع باعث به وجود آمدن درآمد مي‌شود اما سرمايه، ثروت را به وجود مي‌آورد. اکثر شرکت‌هاي نوپاي ما در زمينه فناوري به دنبال درآمدزايي هستند نه ثروت، بنابراين تبديل کردن منابع انساني به سرمايه برايشان اهميتي ندارد چون نيروي انساني مي‌آيد ولي ماندگار نمي‌شود و مي‌رود. مديريت رفتارهاي سازماني براي بهينه‌سازي توليد متعلق به دوران صنعت است در حالي که رفتار سازماني بايد بر مبناي فرهنگ و جذابيت کار باشد.

¡ سيد حامد قنادپور، مديرعامل شرکت تجارت الکترونيکي ارتباط فردا

براي تغيير ذهنيت خود به دنبال اتفاقات عجيب و غريب باشيد

تشکر مي‌کنم از برگزارکنندگان که اسم اين پنل را چالش‌هاي سرمايه انساني گذاشتند نه منابع انساني. برداشت شخصي خودم از کليدواژه سرمايه را خدمتتان عرض مي‌کنم. شما به عنوان مدير يک مجموعه ممکن است ناگهان ساعت 10 شب در خصوص چگونگي وضعيت مجموعه‌تان ترس به دلتان بيفتد. اگر مدير يک کارخانه خودروسازي باشيد، مي‌توانيد همان ساعت برويد کارخانه و از نزديک وضعيت را بازديد کنيد و اطمينان حاصل کنيد اما اگر مدير يک شرکت دانش‌بنيان باشيد ساعت 10 شب در شرکت هيچ چيزي نداريد و بايد اميدوار باشيد ساعت 8 صبح فردا سرمايه انساني سر کار خود حاضر شود. و اين جايي است که من تفاوت سرمايه انساني را با منابع انساني مي‌بينم.

همکار من، خانم دکتر سام‌خاني، گزارش اس‌اچ‌آر‌ام را خواندند. اين گزارش که در سال 2016 تهيه شده است، 23 عامل ايجاد رضايت شغلي را در 600 شرکت در امريکاي شمالي بررسي کرده است. براي سرمايه انساني بيش از دستمزد، احترام مهم است. ضريب اهميت احترام 67 درصد، مزايا -مثل بيمه و پاداش- 60 درصد، دستمزد 63 درصد و ماهيت کار 48 درصد است.

سه مورد جزو دسته‌بندي کلان قرار مي‌گيرند: لذت، منزلت و منفعت. در مورد کارشناسان، لذت در جايگاه اول، منزلت در جايگاه دوم و منفعت در جايگاه سوم قرار دارد. شرکت‌هاي دانش‌بنيان بايد روي شيوه کار خود متمرکز شوند. شيوه کاري شرکت دانش‌بنيان با شرکت توليدي فرق مي‌کند و اين مساله‌‌اي است که بايد آن را درک کنيم. هر شرکتي بر اساس سياست‌هاي خودش و کاري که مي‌خواهد انجام دهد بايد شيوه کاري ويژه خود را تعريف کند. در تعريف اين روش کاري، نکته مهم اين است که بايد ذهنيت خود را تغيير دهيم. نمي‌شود با ذهنيت شرکتي که بيست سال قبل تاسيس شده است يا يک شرکت دولتي، يک روش کاري تعريف کنيم که کارايي داشته باشد. w

مبع: مجله دانش بنیان